2017年，創業第八年的田美生鮮董事長劉波，越來越有一種焦慮感。“做不大，死不了。”他經常這樣自嘲。行業散亂、缺乏科技含量、只要能吃苦就餓不死。但作為一家區域性企業，在這個行業要想做大，那比登天還難。

田美生鮮董事長劉波夫婦

也許，不僅僅是劉波，越來越多的從業者也正在被增長問題所困惑。如今，劉波已經漸漸摸索出了一條路子。當前，他最大的心得是：只有選對領頭羊，實現強強聯合，才能共同把事業做強做大。

01

“田美”不是一家普通的菜販

劉波原本在上海田野農產品公司擔任主管，因為人事變動，他決定創業。2010年8月1日，他回到湖北荊州老家，經過半個月的謀劃，便開始了漫長的創業生涯。說是謀劃，其實也沒有多想。看了許多行業，似乎除了生鮮配送，也沒有其他一技之長。帶著愛人、堂姐，便開始了起早貪黑送菜的日子，公司取名“田美”，第一個字用于紀念自己的“黃埔軍校”上海田野。經同學朋友的介紹，創業之初的第一批客戶是別克、豐田、奇瑞、雪弗蘭四家4S店。

當時，湖北荊州還沒有比較正規的配送公司。市面上主要以菜市場小販為主，那時還沒有人認為送菜也可以成為一門正經的生意。當劉波向客戶聲稱自己成立了一個生鮮配送公司的時候，對方一臉的疑惑：這不是小菜販做的事情嗎?

但是劉波用事實說話，田美和那些菜販有什么區別呢? 首先，劉波從一開始，就注意品牌的打造，衣服、配送車輛都印有統一的視覺標示，公司logo 。其次，規范化管理：開正規發票、有送貨單據，每周把菜品報價以電子文檔的形式發送給客戶。同時，對配送人員的服務態度和著裝都有統一要求，還配備了客服人員。當時在荊州，還沒有哪個團隊這么干的。憑借在大公司積累的經驗，田美的服務很快取得了早期客戶的認同。

02

因為賣菜被岳父“冷眼”，要錢還是要命？

同自己以往做主管不同，創業之后，劉波事事都要親力親為。采購、配送、銷售……那時，他開著愛人的日產騏達去菜市場采購，經常被人笑話。賣菜的說，見過開三輪的，沒見過開小車的。玩笑的背后，是外人看不見的辛苦。創業之初，劉波只揣著工資攢下來的幾萬塊錢回到荊州。因為怕付不起工資，所以他本人承擔了大部分的工作，凌晨2點起床，5點做完采購，6點開始送貨。一天只能睡5個小時。面對創業的決定，岳父很不理解，在上海大公司做管理的，回到家鄉居然成了個送菜的，劉波現在還記得岳父的原話：“哪里找工作不好，非要當個送菜的，又苦又累，又沒有前途。”盡管如此，但是劉波樂在其中。因為他看到了市場的希望。他堅信，只要具備差異化，做高端客戶，就能逐漸拉開差距。

但沒想到三個月的時候，身體就吃不消了。腰椎間盤、腎結石等身體的種種毛病，讓他疼得在地上打滾。醫生很嚴厲地告誡他：小伙子，你是要錢還是要命?聽到這句話，劉波被嚇到了。留得青山在，不怕沒柴燒。當然選擇命更重要了。可是，第二天，當疼痛減輕的時候，他又開著車送貨去了。那時，他在心里告訴自己：再堅持堅持。沒想到，這一堅持就是8年的時間。

創業五個月后，劉波相繼攻下了一些市政單位，荊州市財政局，武警部隊、檢察院、法院等，也逐步獲得了高端客戶的認可，他更加堅信：市場還是需要差異化的配送。到了2013年的時候，田美公司已經做到了80萬的月營業額，已經是小菜販不能相比的了。

03

實力開掛，不到一年拿下宜昌

2014年，劉波覺得時機成熟，他就只身赴宜昌，打算開辦宜昌公司。但此時的市場環境已經不同于2010年。當時，宜昌大大小小的配送公司已經多達了40家，與當初的藍海相比，此時的市場可謂血雨腥風。

田美生鮮的分揀配送中心

但劉波仔細觀察后卻發現：雖然競爭對手多了，但其實大多數公司仍然延續此前比較老套的做法。例如，手寫出貨單。那時田美公司在成立的第二年，就已經引入專業的軟件管理系統。又例如，很多公司仍然是老板采購，缺乏正規的標準化流程。更多企業還是夫妻作坊式，只不過是套了一個公司的殼。這個發現，讓劉波松了一口氣。但希望之后，新的問題緊接著又來了。沒待幾天，劉波就意識到，與荊州相比，宜昌是一座更加排外的城市，市場對新事物的接受度尤其慢。

找一個好的落腳點都很難。當時，劉波找到三峽物流園，但是對方以宜昌已經有很多類似配送公司為由，拒絕了他們。但劉波并沒有放棄，而是反復登門，為對方宣講田美的特色和差異化，并且拿著他們過往的案例，反復游說。后來，終于拿到了一個40平米的辦公地點。 有了根據地，劉波就開始找客戶。憑借在荊州的積累，通過內部系統的介紹，劉波一舉拿下了宜昌的武警、消防等系統。不到一年時間，就做到了一百萬的營業額。宜昌公司也逐漸站穩了腳跟。劉波說：腳踏實地就是秘訣。如果說還有一點，就是差異化，做別人沒有做的，別人不敢做的。

04

互聯網攻城，構建新壁壘

2016年時，劉波逐漸感到：整個行業在不斷地加快變革腳步。身邊的不少競爭對手也開始在模仿田美，甚至前來挖人。劉波意識到：他必須構筑新的壁壘。

緊接著，他在荊州和宜昌相繼投入了2000平米和1200平米的標準化廠房。新廠房功能更齊全，分區更明晰，大大增強了專業化。而這個投入正好迎合了政府采購的需要。當時，政府采購一看硬件，二看服務。不少政府領導，還親臨田美，進行現場指導。

行業的變革，不僅僅發生在傳統行業內。隨著電子商務的滲透和發展，諸多互聯網屬性的企業也紛紛來戰。包括他所在的荊州、宜昌兩座城市，很多同行都傾向于選擇和互聯網公司合作，互補短長。借力企業在區域市場的深耕，借力電商公司的數據和平臺能力，雙方合力提供本地化服務，互惠共享。

傳統餐配企業有效結合互聯網后，便能在很短的時間之內，取得依靠傳統方法、傳統渠道，花費數年時間也無法做到的銷售額。

面對行業的巨變，面對同行的崛起，到底是觀察還是跟進?劉波還是有些困惑。但他心里清楚，唯有在體制、業務和技術上構建更強的競爭壁壘，才能將事業立于不敗之地。

05

跟對領頭羊，實現強強聯合

2018年，在一次活動上，劉波偶然認識了望家歡的采購與供應鏈總經理龔會軍，聽完龔總的分享，劉波內心受到的震撼不小：“確實望家歡走到行業前面，不是一點半點。”他在心里暗下決心：要跟著行業老大走。緊接著，劉波就留了龔總的聯系方式，并時不時有一些溝通。后來，劉波誠摯的邀請龔總來田美做指導。沒想到，龔總真的來了，那天晚上他們聊到了夜里12點。

劉波一直想弄明白一個問題：為什么小企業走到一個點的時候，總是上不去?龔總提到了一個關鍵詞：整合。上下游整合、渠道整合……劉波非常認可，但在認可的同時，也深深感受到了自身的局限性。這種局限主要體現在自己作為創始人的思想上，他身在小城市，對行業風向、未來的把握，不像身在大城市的人那么精準。當然，還有背后一系列的資源、人才、供應鏈的局限。

劉波隱隱約約意識到認為：未來行業前途在于聯合，聯合才能更好、更專業的以制度先進化、流程IT化、商品標準化來服務客戶，聯合才能更加高效的響應國家政策，才能積極推動鄉村振興計劃，體現大企業的責任和擔當。既然田美宜昌公司和田美荊州公司(原荊州洲天農產品股份有限公司，四板上市公司)是區域市場的強勢品牌，望家歡又是全國市場的行業老大，同時雙方的理念又高度一致，為什么雙方不來一個強強聯合呢?

望家歡宜昌分公司(原田美公司)

經過慎重的思考后，劉波決定加入望家歡合伙人計劃，望家歡和田美分別占51%和49%的股份。希望通過合伙人計劃，望家歡期望構筑一個“共生、共享、共贏”的生態圈：通過共享信息、系統、采購、客戶最終實現雙方共贏。沒想到，剛開始合作，田美就以望家歡宜昌分公司的身份，中了兩個200萬以上的標。之前，本來劉波是不抱任何把握的，因為當時有個標的是大米、糧油、面粉，田美的供應鏈優勢是生鮮，而非糧油。經過和集團溝通后，望家歡給田美提供了益海嘉里的渠道，最后成功中標。和之前的互聯網企業的合作相比，望家歡并不是線上企業的流量思維、補貼思維，而是以企業盈利為目的，為合伙人提供實實在在和系統的幫助。例如，望家歡會提供給合伙人供應鏈系統、管理系統、管理人才等支撐，幫助企業真正發展起來。目前，望家歡的財務人員已經到位，未來劉波還打算向集團申請核心管理人員。與望家歡合伙不到一個月，田美生鮮的市場化能力大幅度提高，單月營業額就實現了翻倍。

關于是否擔心企業未來的發展不受掌控?劉波看得更加樂觀：“自己做法人，望家歡做管理，我想把我的企業變得更加規范，而不是做成一個家族式、完全本地化的企業，望家歡合伙人模式，能夠幫我引入人才和資金，同時加強銷售和管理，能夠真正把企業做強做大。”

劉波認為，生鮮行業也一樣，未來會呈現馬太效應，資源和機會將逐漸向大平臺靠攏，并呈現強者愈強的態勢。未來，實現強強聯合，是把區域市場繼續做強做大的基礎。將互利于客戶，將惠農于天下。

為市民供應健康安全的食材，為市民“舌尖上的安全”保駕護航，將是劉波畢生的使命。

(新媒體責編：shang080503)