卓越管理除強調項目目標的達成外,也注重組織成員中每個個體的價值創造,基于此,我們將工程總承包卓越管理的概念定義為“工程總承包卓越管理是以工程項目為平臺,深度融合設計、采購、施工等環節,通過自我管理和組織管理,發揮團體成員價值創造,實現業主目標、企業目標的實踐”。

工程總承包卓越管理的目標不僅要滿足業主和總承包方設立的基本目標,更強調參與項目建設的員工自我價值的實現,以及項目社會價值的最大化,

工程總承包項目提供的產品及服務需滿足業主對工程項目的要求,包括實體質量、設備質量、安裝質量、運行質量、培訓質量及可維護質量等。工程總承包項目的總體費用需要控制在業主與總承包方約定的費用范圍之內,包括從項目報建、設計采購、施工、試運行、峨工驗收、資料交付、項目維護的全過程費用。

總承包方為完成項目任務給業主所承諾的合同時間,即合同總工期及項目進展關鍵節點時間。總承包方通過工程總承包項目的實施,希望獲得的經濟收益。

在工程總承包項目實施中,員工通過不同專業的融合,創造性地進行工作,個體價值得以彰顯,專業能力、管理能力最終得到提高,實現員工能力增值。工程總承包項目的總承包方具有設計職能,應充分發揮自己的設計專業優勢,融入前沿理念,在環境保護、人文宜居、智慧建造等方面進行創新使建筑產品社會附加值更高。

當前我國大多數建筑企業仍采用施工總承包項目管理模式,甚至直接用這種管理模式管理工程總承包項目,也在項目實施過程中發現了很多問題。

傳統項目管理模式將設計、采購、施工等部分人為分開,各部分均為各自的目標服務,而忽視項目整體目標,不符合工程總承包全生命周期、全流程管理的特性,也不利于項目最終目標的實現。傳統項目管理模式不注重技術開發和科研成果的應用,沒有形成自己的專利技術和專有技術,普遍缺乏本領域相對壟斷的核心技術。

傳統項目管理缺乏設計管理部門及設計管理體系,設計管理能力低下,無法有效地銜接設計與施工采購,不能發揮出設計的龍頭作用。傳統項目管理體系主要集中在施工管理,缺少設計、采購、試運行管理體系,尤其缺乏項目整體協調管理體系,對項目總體控制、采購實施、設計管理、試運行等方面缺乏有效管控。

傳統的管理模式更傾向于應用成熟、固有的管理技術,對于如BIM、信息化、智慧化等新的項目管理技術及手段,掌握得不多,應用得更少,很多應用只是皮毛,未與項目實際生產相結合。EPC模式需要懂項目管理、法律法規、財務控制、客戶管理的復合型人才,這些人才是我國建筑企業普遍缺乏的。另外,不僅面臨人才數量的短缺,如何讓現有人才發揮其應有的作用也不到位。(楊延波)

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