改革開放以來，一些民營企業已經生存了20多年。然而，許多民營企業在企業規范化管理方面一直難以升級。長期以來，“人治”大于“法治”。原因不是公司沒有規章制度，而是公司的規章制度沒有很好的執行，也就是不能固化。說白了就是公司不按規矩辦事。張說：“立法不難，執法難”。一旦制定了規則，就必須執行好。

自古以來，規則就是約束，是準則，是標準，是尺度，是責任，是境界。俗話說，“方圓離不開規則”，規則是我們心中的標尺。沒有規則，就會亂七八糟，一片混亂。對于我們企業來說，規則就是各種規章制度，比如管理條例、業務流程、操作規程、工作標準、權限定義等。它們也是企業文化在制度層面的體現，體現在員工的日常行為中。

“重規則”的反義詞是“重人情”，這又回到了法、理、情的價值觀。在西方社會，價值觀是按法、理、情排序的，而在中國傳統社會，價值觀實際上是按情、理、法排序的。中國傳統價值觀在處理個人和人體的行為時可能更符合中國的行為準則。然而，作為一個組織，企業是由群體組成的，必須受到約束。連黑社會組織也自律。如果按照傳統價值觀管理企業，會嚴重制約企業的發展。

在企業管理中，人情與執行力成反比，也就是說，人情說得越多，執行力就會越差;執行力越強，企業的人情就越少。從作者這些年的管理咨詢和實踐中發現，很多企業都有很好的戰略，但缺乏的是全力以赴的實施。主要是因為很多好的策略因為“人情”而無法實施。可見，當執行遇到人情時，受傷的是執行，再好的策略也不行。企業要發展，必須通過科學規范的管理體系來完善。員工必須按照制度的要求規范自己的行為，杜絕“人情”現象，否則企業的可持續發展就無從談起。張瑞敏接手海爾的時候，海爾只是一個即將倒閉的小電器廠，員工積極性不高，企業虧損嚴重。然而，張瑞敏用了20年的時間，讓一個瀕臨倒閉的小廠成為世界知名品牌企業，一度躋身世界500強。他是怎么做到的?是什么改變了海爾人?那就是紀律，那就是規則。接受海爾后，張瑞敏頒布了著名的“十三條”，其中甚至包括車間不準排便。由此可以想象海爾人的整體素質水平。張瑞敏強調，員工的紀律非常重要，尤其是在一個由許多大公司組裝的集團化企業中，需要嚴格的紀律來制定計劃和實施行動。現在海爾人很守紀律，上班很少會遲到，也沒有人會憑借關系在公司胡作非為。嚴格的制度，嚴格的紀律，不折不扣的執行力，造就了今天的海爾。但是很多民營企業普遍存在的一個問題就是表面上執行力太差。其實真正的原因是沒有自上而下的規則。我見過一個企業陷入“人情”的怪圈，有一些桀驁不馴的“刺頭”員工，他們不僅傲慢，還蔑視領導的權威，不斷挑戰公司的底線。這些人的不良行為不僅會導致團隊工作效率下降，還會導致其他人效仿，對整個團隊的工作環境產生負面影響。如果一個企業的規章制度變成了擺設，如果一個人違反了規章制度，經理原諒了他的錯誤，那么更多的人會犯同樣的錯誤，因為有無數的眼睛盯著它，這樣員工就更難管理，執行力就會下降。作為優秀的企業管理者，不僅要堅持規則，帶頭維護公司的規則，還要以身作則，嚴格執行。無論你站在公司的什么位置，無論你為公司創造了多少價值，無論你為公司做出了什么貢獻，都不能置身于公司的規章制度之外。

如果我們的民營企業不形成規范化管理，停留在講人情的階段，會直接制約企業的發展，企業會陷入被淘汰的厄運。所以在企業中，當規則遇到人情時，一定不能“慈悲為懷”，而要對規則有敬畏之心，要用鐵的紀律和嚴格的制度，讓企業逃離“人情”的怪圈。

講規則，促發展。

(新媒體責編：syhz0808)