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敢為天下先，保護孩子們的“光明”未來。

不是每個世界第一，都令人喜悅。

據世衛組織統計，2020年我國近視人數達到7億，每年近視增長率約為6%，居全球首位。更可怕的是，近視人口低齡高發的特點越來越明顯。

來自國家衛健委的最新數據顯示，全國兒童青少年總體近視率為52.7%，其中小學生為35.6%，初中生為71.1%，高中生為80.5%，近視儼然已成“國病”。

龐大的“小眼鏡”群體，催生出旺盛的“學生近視防控”需求，與之相對應的，卻是亂象叢生的近視防控矯正市場。

《法制日報》在湖南、四川、甘肅等多地調查時發現，一些機構以逐利為目的，以治療為誘餌，通過偷換概念，夸大宣傳，濫用苗醫、中醫針灸等五花八門的方法，吸引家長和孩子入坑，動輒上萬元的治療費用，換來的卻是孩子視力的快速下降。

細思極恐的是，這類機構還在全國范圍內廣招加盟商，對加盟者幾乎沒有任何門檻和培訓要求，只要交錢就能開店，人員素質良莠不齊，內部管理混亂不堪，引發的后患可想而知。

撥開瘴霧勢在必行，社會急需真智勇者破局。而事實上，早在十五年前，來自西安的余俊毅，就開始了對青少年近視防控領域的衛道之旅，以自己為支點，掀起了一場自上而下的變革。

敢為天下先，為保護孩子們的“光明”未來，余俊毅于2007年創立近視防控品牌“視立美”。 要想少近視，就要加強科普宣傳;要想度數低，就要提早干預，實現的前提，都離不開一副適合學生生理和用眼環境的眼鏡，這是近視防控萬里長城的第一步，也是極為關鍵的一環。

肩挑責任，余俊毅身體力行。“泡”眼科專家、“磨”設計工程師、“潛”生產車間……終于研發出可以有效延緩青少年近視度數快速增長的視立美全焦軸控鏡，以此為綱，衍生出一套合理的APA青少年健眼方案的同時，又趁熱打鐵與北京國鼎中科醫學研究院及西安生物技術醫學�？茖W校達成戰略合作。

決常人所不能決，成常人所不能成。從開出首家，到如今全國布局500余家門店，視立美一步一個腳印，以“產、學、研、育”為生態，打造出真正呵護青少年視力健康的“綠盾”，余俊毅也被媒體冠以“眼鏡界喬布斯”的稱號。

然而，羅馬非一日鑄成，視力防控需要長期付出。對于余俊毅來說，既戴王冠，必承其重，前進的道路沒有終點，只有從勝利走向勝利。

一、手刃行業黑幕
“防控”才是根本

成為行業的攪局者，除了要有開創嶄新局面的魄力與能力，還要心存敬畏、手握戒尺，才能做成這件事。

下定決心后，余俊毅在追根溯源的過程中，發現國內的近視防控發展歷程，實在走了太多的彎路。

利用家長們的焦慮心理，打著各種旗號推銷治眼神器、唬人的視力訓練大法、靠針灸按摩達到摘鏡效果、眼鏡店越俎代庖亂開處方等惡劣行為屢見不鮮，不僅延誤了寶貴的最佳防控時機，更讓近視問題雪上加霜。

雖然在2019年4月，國家衛生健康委等6部門曾聯合發布有關規范青少年近視矯正工作的文件，要求相關機構或個人必須嚴格依法執業，不得以任何欺騙消費者的形式，謀取不正當利益。然而，道高一尺魔高一丈，各種騙局仍然層出不窮。

“真性近視不可逆，沒有神醫、沒有神器、沒有神藥，預防近視增長才是重中之重，每個孩子的防控方案，都需要根據個體情況來決定。” 余俊毅一語道破真相，近視發生之后，首當其沖的不是盲目嘗試“摘眼鏡”，而在于控制近視發展，抑制度數增長，防止發展成高度近視，引發病變風險。

正本還需清源，走訪市場的余俊毅注意到，目前整個眼鏡行業，并沒有“青少年標準”，中小學生戴的傳統眼鏡，其實是以成人標準設計的。

而傳統眼鏡大都為單焦鏡片，驗光通常以五米為標準，也就是說，戴上傳統成人眼鏡，看五米或更遠的地方是合適的，但學生上課寫作業，大部分時間都是在看近，用看遠的眼睛去長時間看近，更容易導致眼部睫狀肌疲勞，引起眼軸拉長、近視加深。如此一來，近視防控就不能從根上防患于未然。

工欲善其事，必先利其器。不管是硬件設備、技術開發，還是眼視光專業支持層面，亦或整合專業的光學上市企業做為視立美的生產基地，每個細節，余俊毅都追求精益求精。截至目前，視立美已擁有核心專利38項，計算機軟件著作權15項。

從符合青少年生理特點的專利鏡架，到根據視網膜成像離焦學說研發的延緩近視度數快速上漲的鏡片，余俊毅不計人力、時間、成本，在強大的研發隊伍支持下，潛心研發出一系列十余款視立美全焦軸控鏡。

區別于傳統的“前店后廠”配鏡模式，按照這種方式配出的眼鏡，由于師傅水平參差不齊，難以保證準確不說，反而會進一步損壞佩戴者的視力。

反觀視立美，顧客通過專業可靠的儀器設備驗光后，門店就會把驗光數據傳送給千里之外的生產基地，進行歷時7天、117道工序的生產，之后再寄送到顧客手上，通過C2M私人定制模式，大大提高鏡片打磨的精準度，實現物像與視網膜的全面契合，延緩近視加深。

2019年9月，視立美又與北京國鼎中科醫學研究院合作進行青少年視力健康普查。和普通校園篩查不同，視立美與北京國鼎中科醫學研究院以及阿里體系軟件團隊、溫醫大眼視光團隊聯合打造出了一套獨特的方案，除了適用于視力篩查建檔、日常檢測、視力預警、科普宣教、數據分析等情境，還能提供完整的中小學生視力檔案，并通過復診實現近視及斜弱視學生跟蹤干預。

悉心壘起的專業門檻，僅憑個人的力量遠遠不夠，還需要終端門店人員的守護，而這恰恰成為目前最薄弱的一環。

深諳這點的余俊毅，又一次劍走偏鋒，通過獨特的加盟方式，形成遍布全國的組織力量，共同往前奔、往前走。

二、成就加盟商

首創“陪跑式”創業

全國各地的每一副眼鏡都承載著家庭的期望，容不得絲毫馬虎和懈怠。能否持續做好服務，加盟商在其中發揮的作用，舉足輕重。

換句話說，只有“成就”加盟商，保證加盟商的利益，讓其無后顧之憂，才能將視立美的使命和理念一路燎原，傳遞、貫徹到位。

說到加盟連鎖，在鋪天蓋地的招商網站和推廣帖子上，經�？梢钥吹筋愃�“保姆式服務”的承諾，只需交上幾萬塊加盟費，就可以坐享其成。

但癥結恰恰出在這里。好比家庭不可能靠保姆就經營的紅紅火火，企業自然也不會靠“保姆式服務”就能基業長青。當一家新生企業長期對“保姆”產生依賴，會陷入“溫水煮青蛙”的囚徒困境，直至完全喪失戰斗力，最后淪落至長期虧損、欲哭無淚的結局。

面對國內加盟市場上的“割韭菜”式狀態，痛心疾首的余俊毅馬不停蹄地開始了奔走，甚至不遠萬里去珠海拜訪中國制造女強人董明珠。

利用復旦金融學習班、交大EMBA的企業家資源，在和各類行業大咖反復研究加盟核心價值的過程中，得以融百家之所思的余俊毅，再冒天下之大不韙，一舉扯掉連鎖加盟保姆式服務的遮羞布，顛覆性的“陪跑”計劃應時而生。

如何取利?如何分利?如何長期同利?考驗的是一個企業家內心的格局。就像每個世界冠軍的背后都有教練和陪練的身影，放到加盟商身上也是同樣的道理，在余俊毅看來，要想解決加盟中長期存在的弊端，對經銷商不僅要扶上馬、送一程，還要休戚與共，久久共贏。簡單來說就是，一個成功的加盟品牌，其組織內部應該擁有強大的“利他”精神。

言出必諾，為了深度聯結志同道合的加盟商，視立美總部特別成立了專門的陪跑中心。即全國一盤棋，一起上班，一起開展業務，一起總結，通過各類陪跑行動，讓加盟商老板、店長、員工深度聯結起來，學習經驗、積極行動。

量變引發質變的過程，并非一日之功。余俊毅的“陪跑行動”背后，自有“兩板斧”作為支撐：

首當其沖的是“美人計劃”。 簡而言之，就是視立美總部為加盟商招聘、培訓優秀的人才為加盟商工作，工資總部承擔20%-40%，時長達6-12個月。

地方加盟店在招店長時并非不知道人才的重要性，但在錢的問題上總會出現猶豫，因此崩盤者不在少數。

為留住優秀人才，視立美推出了“美人計劃”。比如，在重慶長壽區，當地眼鏡行業的人均工資約為4500元左右，但視立美會建議地方為店長開出月薪6000元的工資，其中4500塊由地方加盟店承擔，而多出來的1500塊則由視立美總部發出。

在簽訂協議后，視立美會對待上崗的店長進行為期一個月的培訓，直到培訓合格，能獨當一面后，才會將其派回到地方。之后，根據加盟門店所處階段的不同，視立美還會提供不同程度、不同層次的培訓。

值得一提的是，視立美的店面基礎培訓已舉辦了161期，師資團隊由北京國鼎中科醫學研究院委員、多位眼科領域視光學專家組成，以“標準化培訓+個性化輔導”為軸線，采用“分段、短時、高頻、一講一練一考核”的學習方式，密切關注綜合素質與職業技能的共同提升。

事實證明，“美人計劃”為地方加盟商提供了大量人才。如今的視立美湖南省總經理吳楊同，正是其中脫穎而出的人才。

這位外表樸實的漢子，于2017年加盟視立美，在湖南慈利開了第1家店，頭年銷售額120萬，第二年超過220萬，現在已經開了5家店。

截至目前，視立美總部已為“美人計劃”的人才招募累計投入上百萬，河南、湖北、山東等前期開展“美人計劃”的省份受益匪淺。

陪跑計劃的第二板斧是“大拇指計劃”。

在實際推進的過程中，余俊毅敏銳地察覺到，總部指導的方式方法，加盟商總是以“我這里和總部不同”的借口不行動。

面對難題，余俊毅史無前例地提出了“大拇指計劃”。即一個手掌五根手指，有大有小，規模各異加盟店亦是如此。

余俊毅推出這個計劃的初衷是，讓優秀的加盟商去影響普通的加盟商�？偛科刚垉炐愕募用松虨�“大拇指”，去幫扶3-4個“手指頭”，區域聯動產生區域規模效應。

舉個例子，平頂山加盟商門店做的好、營收在河南地區遙遙領先，那可以讓平頂山的加盟商成為河南地區的“大拇指”，去幫扶、帶動商丘、安陽等周邊城市的加盟商。如今，平頂山的孟總作為“大拇指”，負責的門店已超80家。

為充分調動每一家加盟商門店的積極性，視立美還推出了“三個一”的政策，手把手教導加盟商去拓展業務。

這其中，第一個“一”是加盟商開展校園公益活動補貼1000元活動經費報銷;第二個“一”是為加盟商提供價值10000元的公益捐贈物資。第三個“一”則是陪同加盟商一起做1場校園公益活動，比如愛眼課堂，視力篩查服務等，鼓勵加盟商老板走出去，結交朋友、建立合作，開展業務……

通過形式多樣的方式，視立美總部把利潤讓給“大拇指”，讓更多業績優秀的“大拇指”用自己的行動去影響附近的加盟店，成效斐然。

盡管事業版圖如日中天，但余俊毅對視立美的期許和定位并不止步于此，向來雷厲風行的他，悶聲干起了另一件大事。

三、這不是生意，是事業

經濟活動之余還有社會責任，商業價值之上還有社會價值。就像余俊毅經常說的那樣：“青少年的健康狀況關乎整個社會的前途和命運，視立美不是一個生意，是一項事業，是有益社會有益于兒童青少年成長的事業。”余俊毅對社會這份強烈的責任感，也促使他在2021年成立了“視立美ESG戰略發展委員會”，目的正是在促進集團經濟可持續發展的同時，在社會責任等方面貢獻自己的一份力量。

當傳統眼鏡行業追求暴利、粗制濫造之時，視立美卻果斷放棄了賺快錢的機會，專注深耕專業化的產品和長期服務，為防控青少年近視源源不斷貢獻著力量。

在視立美的企業文化中，有這樣一個核心觀點：用戶第一。 顧名思義，就是以用戶為中心，全心全意為其服務。這樣的價值觀或許并不罕見，但難就難在數十年如一日的堅持。

如今，視立美在全國已有500多家連鎖門店，走進任何一家，無論是否為會員，都可以免費進行視力檢查、問題咨詢。

至于睫狀肌雙向鍛煉、USHILI云智能視知覺學習訓練……這些在其他視力保健機構收費昂貴的項目，只要在視立美配過一次眼鏡，就能終身免費享受。

為了喚起社會各界對青少年視力保護的意識，視立美每年都會組織“愛眼大講堂”公益活動，走進全國上千所學校和社區，累計讓近8000萬兒童青少年從中受益。

科普近視知識的同時，視立美捐資200萬成立助學公益基金會，用以資助孤兒、為貧困家庭送去生活物資，捐助投入折合現金達數百萬元人民幣。

(新媒體責編：pl0902)