賀小五

　　中國二十二冶集團江蘇公司全力構建三大體系，為“再跨越、再翻番”高質量發(fā)展保駕護航，優(yōu)化分包隊伍、增強內部建設、創(chuàng)效益、控源頭、技術優(yōu)化、部門聯(lián)動創(chuàng)利潤、人才梯隊建設，保障項目優(yōu)質履約。

　　在公司三大體系戰(zhàn)略思想引導下和不斷發(fā)展中，優(yōu)化分包資源、提升客戶滿意度、強化項目履約抗風險能力，是項目經營管理、生存的核心關鍵。分包協(xié)作強，我們的品牌履約能力、核心競爭力也更強;客戶滿意度高，市場生存延伸的保障更大。在區(qū)域公司快速發(fā)展中，如何讓優(yōu)質分包資源持續(xù)良性優(yōu)化，讓客戶滿意度更高，項目風險管控力更強，令人深思。

　　當前項目履約短板很大一部分體現在缺乏業(yè)主、分包思維，突出存在以下方面：

　　1、談判、統(tǒng)籌能力不夠，與甲方周旋不充分，沒有及時轉被動為主動;

　　2、事件預見性不夠，管理過程脫節(jié)或存在空白區(qū)域，問題易集聚性發(fā)生;

　　3、合同轉換角色不及時，合同執(zhí)行存在偏執(zhí)情況，易形成對立面。

　　一、張弛有度 引導分包

　　與分包合作應張弛有度，強化總包管理的同時，應加強總包引導服務意識。現場管理，參建要素多，變換復雜，在執(zhí)行過程中難免存在偏差。首先，在構建親清合作關系基礎上，總包既不能被分包所牽制，需要一以貫之落實運行有效管理思路;也不能一味壓制，在強化總包的分級管控時，學會收放自如、有的放矢，加強總包引導能力。同時，需要提前統(tǒng)籌組織，例如盡可能為分包創(chuàng)造作業(yè)面，避免窩工閑置;在施工組織上，盡可能為分包提供便利和條件，比如大型機械的選擇布置，臨時道路路徑選擇等，要以利于施工和材料運輸為優(yōu)先考慮項。最后，在考慮節(jié)約自身管理成本的同時，強化總包服務理念，學會算大賬、小賬、近賬和遠賬。在項目初期和施工過程中，考慮總分包界限、明確雙方權責，針對不可預見性、突發(fā)性問題，協(xié)商之余，應肩負總包責任擔當。

　　二、參與分包經營管理

　　參與分包經營管理，為分包成本管控提供支撐。只顧生產進展或總包管理，忽視分包的經營管理，便會存在分包最終虧損的隱患，最終影響項目履約。因此在項目履約過程中，應該更多去深入管理、深入了解實際成本發(fā)生情況，假如發(fā)現分包出現成本管控不利、經營不善的地方，要預判預警和引導。讓分包學會，向管理要效益，而不是一味反饋或強調合同條件、清單價格因素，引導分包自身管控能力和主動性，提前予以主動控制。建立有效管理機制，盡可能避免反索賠的發(fā)生;在項目執(zhí)行過程中，結合項目進度要求，優(yōu)化組織、設計，盡可能提高分包周轉材料的攤銷使用、降低人工成本投入;遇見突發(fā)或政策性調整情況，應與分包合力爭取共同利益，將我們自身的二次經營與分包經營管理融合。

　　三、角色轉換 動態(tài)經營

　　協(xié)作的過程是相互促進、相互發(fā)展的動態(tài)過程。總包單位作為工程參建方之間的重要紐帶，核心就是平衡對上、對下利益焦點。在與甲方交涉過程中，盡可能以甲方所想去爭取自身利益最大化，不單方面思考合同執(zhí)行出現的問題，應通過自身技術經驗積累、權衡服務甲方意識，學會抓大放小。當在談判或處理時，試著換維度思考，連貫起來，以點帶面;與業(yè)主分包合同管理中，及時將出現的問題進行索引，并留有依據，拋磚引玉，變被動為主動，防范索賠風險，以解決問題為目的進行談判，最終會有成效。要根據實際不斷轉換合同角色，動態(tài)全方位算賬經營是合同長期有效運行的根本。

　　作為企業(yè)每一個管理員工，應深入思考籌劃如何切實有效維護合同利益，把協(xié)作共贏落實到行動中去，更加落地見效，儲備更多優(yōu)質客戶、分包資源，讓項目實施經營更加可控順暢、品牌建設更具競爭力，讓公司盈利能力和誠信美譽共存發(fā)展。

　　中國二十二冶集團江蘇公司黨委將堅持以時不我待、只爭朝夕的拼搶精神，為高質量發(fā)展新局面鞠躬盡瘁、奮馳不息。

(新媒體責編：pl2022)